Vertrouwen, familie, gek en doen. Dat zijn onze kernwaarden. Over de eerste las je al in het vorige hoofdstuk. Nu nemen we je mee langs de andere drie. Én we lichten een paar ‘typisch AFAS’ voorbeelden uit, waarin je (een combinatie van) deze waarden terugziet.
Wat is dat dan, die familiecultuur? Allereerst dat we enorm betrokken zijn bij elkaar. Ben je ziek? Of valt er iets te vieren? Dan weet je zeker dat je tientallen tot honderden kaartjes in de bus krijgt. En de directie belt dagelijks met collega’s waar echt iets aan de hand is, om te horen hoe het gaat. Zelfs als je niet meer bij ons werkt, houden we contact. Zo ontvangen we onze pensionado's jaarlijks bij ons op kantoor, en krijgen zij ieder jaar een kerstpakket – rondgebracht door een pensionado. Heel soms overlijdt een lid van onze familie. Die krijgt dan een gedenkplek, een Steen of Feem, in de tuin van AFAS.
Bij onze familiecultuur horen ook lange tafels en goed eten en drinken. Elke maand kruipen we – als het offline kan - bij elkaar om bij te praten en te genieten van de mooie dingen. Warm welkom, daar zijn we van. Ook voor de familie van onze collega’s. Die interesse wordt gewaardeerd. Meer dan tweeduizend familieleden kwamen er naar de opening van ons nieuwe clubhuis, waar ze werden rondgeleid door hun eigen familie. Ieder jaar gaan we met zijn allen op stap tijdens het AFAS uitje. En natuurlijk gaan de partners van collega’s dan mee.
|
We houden van een tikkeltje gek. Dat gaat niet alleen over goede grappen en lachen, maar vooral over originele ideeën die écht anders zijn. Bijvoorbeeld spookhuizen bouwen tijdens de ‘kerstwalkthru’, en dan tegen iedereen zeggen dat je alleen naar binnen mag als je verkleed komt. Dat gebeurt dan ook. Van een herder met een opblaasgeit tot een prachtig uitgedoste kerstelf.
Ook bij het serieuzere werk kijken we hoe we het net even anders kunnen doen. Persoonlijker, meer volgens de bedoeling. Want waarom moet je zomaar aannemen dat dingen ‘gaan zoals ze gaan, omdat we het altijd zo gedaan hebben’? Zo hebben we geen medewerkertevredenheidsonderzoek, maar een werkpretenquête. En stellen we in onze leidinggevendenenquête vragen die superconcrete antwoorden opleveren. Bijvoorbeeld: ‘Als jij morgen de nieuwe manager was, wat zou je dan anders doen?’
We denken graag buiten de kaders, en stimuleren anderen dat ook te doen. Bezoek je ons clubhuis? Dan zie je van alles dat net niet normaal is: een dansvloer waarmee we energie opwekken, een eigen bakkerij, en een gymzaal waar je met één druk op de knop de belijning aanpast voor een potje zaalvoetbal, badminton of natuurlijk apenkooi! We hebben een musical (die over Johan Cruijff) in huis, en kunstwerken die symbool staan voor onze waarden. Dat is misschien een beetje gek voor een softwarebedrijf. Maar het past precies bij onze visie: werk kan zo veel leuker en beter. En met meer oog voor de maatschappij. Met die gekke dingen zorgen we voor verbinding. Tussen collega’s onderling, met gasten, klanten, en met mensen uit de buurt.
Er was een tijd dat we zeiden dat de woorden debiel en beleid niet voor niets uit dezelfde letters bestaan. Zo boud stellen we het niet meer, maar nog steeds hebben we een gezonde afkeer van oeverloze plannenmakerij. Wij houden van dóén. Allemaal. Van de CEO tot de facilitaire dienst.
En daarbij is er wel degelijk richting: vanuit onze missie, vanuit ons fundament (daar is ‘ie weer: de liefde) en vanuit onze kernwaarden. Bovendien zijn we dol op het meetbaar maken van resultaten. We kunnen dus effectief bijsturen als iets niet uitpakt zoals de bedoeling was. Bovendien kunnen we dat ook nog eens snél doen, omdat we geen uitgebreide vergader- en beleidscycli hebben.
Ten slotte hebben we de zachte voorwaarden op orde. Iedereen in ons bedrijf weet: liever achteraf een keer sorry zeggen, dan vooraf vragen om toestemming. En iedereen weet ook: mijn manager dekt me als ik een keer minder succesvol ben, en helpt me om er wél een succes van te maken. Zo lang we er maar van leren.
|
Even tussendoor: wij zíjn onze waarden
In het vorige hoofdstuk las je al dat onze kernwaarden diepgeworteld zijn. Ze gaan terug naar de basis: liefde. En ze zijn onlosmakelijk verbonden met onze oprichters en hun families en met onze cultuur. Dat is heel anders dan kernwaarden die je samen met een extern bureau in een heidesessie bedenkt en die je vervolgens groot op je muur schrijft. Onze waarden zijn geen los concept waar we ‘besluitvorming tegenaan houden’. Vergelijk het met liefde voor je kinderen, voor je ouders of voor je vrienden. Natúúrlijk bepaalt die liefde hoe je handelt. Het zou niet anders kunnen. Zo is het ook voor ons. Wij zíjn onze waarden. En het goede nieuws: hoewel we steeds groter worden, lukt het nog steeds om ook nieuwe medewerkers er helemaal in mee te nemen. Nieuwe collega's weten al vanaf het sollicitatieproces wat we belangrijk vinden en hoe we werken volgens onze waarden.
We hebben getwijfeld of we deze al wilden delen. Want heel eerlijk? Hieraan moeten we nog veel doen. Tegelijkertijd is de manier waarop we aan de slag zijn met Corporate Social Responsibility (CSR) bij uitstek illustratief voor onze waarden.
Dat zit zo. Sinds onze oprichting 25 jaar geleden zijn we al bezig met goeddoen. Daarover las je in het vorige hoofdstuk. Dat past precies bij onze visie. Tegelijkertijd kan het écht nog wel een tandje preciezer: wat zijn nu eigenlijk onze doelen, hoe maken we ze concreet en hoe zorgen we dat we ze ook halen?
Vandaar dat we in 2021 begonnen zijn met het concreter maken van CSR. Daarin gebruiken we onze kernwaarden om het verschil te maken. We willen hóp aan het werk! Speels, intelligent en eerlijk. Met de focus op de lange termijn, met leidinggevenden die het goede voorbeeld geven, en met een oersterke cultuur van samenwerken, de ander iets gunnen, veel lachen en altijd op zoek zijn naar vernieuwing.
Wat hebben we dan nu? Het begrip ‘betere wereld’ hebben we concreet gemaakt met drie pijlers, waarbij we de lat hoog leggen:
Voor sommige doelen zijn we al een mooi eind op weg: onze ontwikkelaars zijn druk bezig om CSR te integreren in onze software (voor ons én onze klanten), we worden als organisatie steeds diverser en inclusiever, en binnen afzienbare tijd rijdt iedereen bij AFAS volledig elektrisch. Allemaal dankzij een cultuur van keuzes durven maken, en onze kernwaarden vertrouwen, familie, gek en doen.
We willen transparant zijn over ons CSR-beleid, en dat betekent ook dat we ons kwetsbaar opstellen. Want het is geen parade van successen. Er zijn doelen die we nog niet halen, of waarvan we niet eens weten hoe we er het beste aan kunnen werken. En er zijn dilemma’s. Kunnen er klanten zijn die we éxtra willen helpen? En hoe dan? En wat nou als een ambitie uit de ene pijler botst met die uit een andere? Over die dilemma’s willen we open en eerlijk zijn. En dus delen we die. Gewoon op onze website.
|
Kom je bij ons werken? Dan krijg je onze monkey milestones. Dat is een kaart met 12+1 (waarom 12+1? Een beetje gekkigheid, weet je nog?) uitdagingen waarvan we willen dat nieuwe collega’s ze aangaan. Via de monkey milestones ervaren nieuwe collega’s meteen wat onze kernwaarden betekenen in de praktijk. Ze gaan dóén.
De milestones variëren van: ‘Ik heb een selfie gemaakt met minimaal 40 collega’s van 3 verschillende afdelingen’ (doen) en ‘Ik heb een ‘gewoon zomaar cadeau’ voor een collega gekocht’ (familie) tot ‘Ik heb vertrouwen in mijn collega’s’ (die spreekt voor zich) en ‘ik heb een directielid tegengesproken – en ben nog steeds in dienst’ (vertrouwen).
We hebben geen klassieke Ondernemingsraad bij AFAS. We vinden dat toch een beetje een suf gebeuren. Bijna niemand staat te trappelen om erin te gaan, en het is serieus de vraag of de medewerkers die er wel in zitten, hun collega’s ook echt vertegenwoordigen. Bovendien is het uitgangspunt vaak negatief. De directie heeft het idee dat hun op zich fantastische voorstel ‘alleen nog even langs de OR moet’. En de OR denkt omgekeerd ‘dat zullen we nog wel eens zien’. Alsof het medewerkersbelang een ander is dan het organisatiebelang.
Hoe wij medezeggenschap dan invullen? Met een Raad van Inspiratie. Drie mensen – je ziet ze hierboven, gekozen door de collega's – met wie we regelmatig om de tafel gaan. De raad kan zelf ideeën en onderwerpen aandragen en wij leggen ideeën voor.
Voor ieder onderwerp kiest de raad vijf of zes mensen die daarover meedenken. Het liefst collega’s die veel van elkaar verschillen. Zo hebben er over het nieuwe leaseplan (we gaan zo snel mogelijk 100 procent elektrisch) mensen meegedacht die dol zijn op dikke auto’s én mensen die liever met het openbaar vervoer reizen. Zo’n groep komt drie, vier keer bij elkaar, met iemand van het management erbij. En klaar is het plan. Dat plan is niet alleen veel beter dan wanneer we het alleen bedacht hadden, het kan ook veel gemakkelijker uitgevoerd worden, omdat het breed gedragen is.
|